我为何对丰田车情有独钟？
当年，我们家决定买车时，我和夫人高度一致：买丰田，买佳美（凯美瑞）。其他车根本不考虑！
这不仅因为我们在日本生活工作过，这不仅生产凯美瑞的广汽丰田南沙工厂是丰田公司在全球仅有的两个“21世纪模范工厂”之一……
我对丰田汽车的情有独钟，是由来已久的，可以追溯到近30年前。
1993年底，经报社批准，东京记者站可以换车啦。买个什么车呢？我自然地想到了丰田。
因为原来的日产蓝鸟虽说功能不错，开起来也顺手，但也就开了8万多公里，油门不给力，空调也不灵了；而且那辆车有个很大的隐患：就是下长坡时，哪怕是轻轻地刹闸，左后轮胎就会冒青烟，还有一种浓烈的橡胶燃烧的气味。去日产的4S店修了几次，他们都说这毛病是“先天”的，没法修好。
有了这个“前科”，新车自然就要排除啦。排除了日产，还有本田。本田嘛，在日本是“墙里开花墙外香”，在美国卖得不错（后来的雅阁在中国更是一鸣惊人），但一般日本人认为档次不够。至于马自达（不知谁翻译了这么一个别扭的名字，人家企业明明叫“松田”）、三菱，就更不会考虑啦。
丰田，那时在日本的市场占有率在50%左右。就是说，一家丰田相当于其他厂家的总和。
1994年初，我走进离住处最近的碑文谷丰田汽车4S店。
经过反复比较，我看好了MAKEII。这MAKE曾被誉为日本的国民车。新款的MAKEII，排气量为3000，尽管没有皇冠大气，但车型流畅轻灵，而且启动快（资料上说可以自动切换到跑车启动）；价格也比较诱人，标价为400万日元。
那小伙子给我斟上一杯咖啡后，便有点矜持地给我介绍。我问他最后的底价是多少，他报出360万日元。任凭我怎么要求，他坚持说他的权限只有这么大。
我让他把主管请来，那个中年人给我续了咖啡，但也是一口咬定360万日元。
这让我有些郁闷。同样标价400万日元的新车，人家日产可以降到350万、340万，而本田可能会降到320万，而且卖车人还会提着洋酒清酒、旅行券什么的登门拜访。这丰田也太牛啦！难道是欺负我们外国人不成？
晚上，我给一个开车行的日本朋友打了个电话，他是卖马自达的。他一听我说完就乐了。“你买我的车吧。我给你打对折。不过，你们中国人都看不上我的车。”这当然是开玩笑啦。
“丰田君对谁都这么牛。日本汽车的老大嘛。并不是针对你们外国人的。那车应该就卖这个价。”
一周后，我去那家4S店订车。
那主管先问我车的颜色。什么颜色，不就是黑白红灰蓝几种吗？谁知他竟拿出几十种色板来。
“这些颜色，我都可以选吗？”他给我了肯定的回答。
“先生，这颜色，在室内灯光下和在室外阳光下的感受是不一样的。”他拿着那些色板带我来到室外。
他再问我内装选什么材料什么颜色，是真皮，是天鹅绒，还有一种新兴的布料。至于颜色，那也是多了去了。
他又问我装不装CD唱机、烟灰缸、倒车雷达、车窗挡雨帘等？
这些都可以自选？
他问我要不要遥控钥匙？这项技术刚在市场推广不久。（而且我知道，有一种钥匙不仅遥控车门开关，还可以遥控发动机开关，能提前打开空调。这可是太实用啦。主管告诉我，为防止意外，车行不推荐遥控发动机的钥匙。）
这一切，让我脑洞大开！要知道，那可是1994年。
从订车到取车，需要多长时间？
应该这样说，我订车的时候，这辆车只是停留在信息数据上。
这些数据要汇集到销售本部，再转到生产现场，按照我的意愿进行装配，出厂后再把车运到东京、分运到4S店，即使日本汽车厂家效率较高，但至少需要两三个月吧？（当时，从顾客订车到新车到手，欧洲公司一般需要6—10个月，美国企业需要3—6个月。）
我想，跟我的愿望一模一样的车，不敢说绝无仅有，但一定是不会太多，是无法批量生产的。当然，我也知道，有的装置是新车出厂后，在4S店安装的。
第21天！
4S店通知我，可以取车啦。
什么？这不是天方夜谭吧？！
那时，计算机刚刚开始联网，信息高速公路尚未建成，还没有什么大数据。
这丰田公司生产汽车，简直就像变戏法一样。他们是怎么做到的呢？
后来，我有机会走进丰田公司汽车装配现场……
02
“车到山前必有路，有路就有丰田车”。这句广告词在上世纪末曾传遍中国大江南北。
“不了解丰田，就无法真正了解日本经济。”我常驻东京后，几位日本同行提醒我。
所以，在那几年里，只要与丰田有关的活动和会议，我都尽可能参加。
站在丰田公司堤工厂长达1500米的汽车装配生产线（据说是全球最长的）的终端，我有些不敢相信自己的眼睛：
刚下线的汽车一辆接一辆地开出，间隔时间也就一分钟左右 。
第一辆可能是凌志，白色的；第二辆却可能是皇冠，黑色的；第三辆竟可能是花冠，蓝色的；第四辆又可能是佳美（凯美瑞），香槟色的……
不仅颜色不同，而且长短不一，根本就是不同的车型！这竟然是一条生产线上装配出来的！
30年前，计算机刚刚联网，还根本没有大数据这一说呀。
丰田公司是怎么做到的？
丰田的“秘密”在于一张纸片（在尚未到处都是液晶显示屏的时代）。
在丰田公司生产现场的各工作平台，都有一张长约20公分、宽约10公分的普通纸片，他们称之为“看板”。
上面不过是一些号码和数字而已，但这却是丰田“革命”的起点！
由前道工序的进度，决定后道工序的生产，经过多次循序渐进地衔接，乃至最终制成产品，这是人人皆知的现代工业生产的惯例。
丰田公司却反其道而行之。
最后一道工序的生产者根据自己生产进度的需求，将所需零部件的名称、种类、型号、数量、时间及地点等，准确地填写在那“看板”上，传给前一道工序；一道一道地、一层一层地往前推，直至起点工序。
这就是著名的“看板方式”。我们后来所称的“精益生产方式”。其实，这种方式并不是丰田公司的创新，而是受美国大型超市供货方式的启发，在美国专家的指导下移植到工业生产现场的。
“不同车型在同一条线上混装，你们是不是格外地全神贯注，以防止拿错零部件？”在装配线旁，我好奇地询问。
那位“班长”笑了。“不。混不混装，我们都一样工作，用不着格外操心。根据看板的提示，零部件排列顺序是事先都调配好的。我们闭着眼睛——这话有些夸张，工作哪能闭眼呢——取件安装就可以啦。绝对不会出错！”
这就是丰田汽车称雄全球的秘密！
“看板方式”的核心——在必要的时间(不能晚，也不能早)，向必要的地点（不能搞错地方），提供必要的数量（不能少，也不能多）！
这种不停顿的“逆向思维”方式，追求的是一种平衡：整条生产线的平衡，整个车间的平衡、整个工厂的平衡。
如果某人某班组提前完成当日或当月生产任务，在丰田公司，不仅得不到表扬，甚至会受到批评。
因为这打破了平衡。某道工序过分膨胀是浪费，停工待料是浪费，库存过多是浪费。“库存为零”才是最佳状态。
这种“看板方式”，每年仅节约的库存费用就高达几百亿日元，其综合效益更是无法估量的。
这使得“小批量、多品种、个性化、以销定产”，在汽车行业成为现实。
从顾客订车到新车到手，欧洲公司一般需要6—10个月，美国企业需要3—6个月；而丰田公司只需要15—30天！
而且，丰田公司的整车款式和部件种类远远多于欧美公司。就方向盘而言，大众公司有两种，而丰田公司竟有27种。
“看板方式”说起来简单，实际上是相当复杂的。
想想看吧。一辆汽车有近3万个零部件，不同颜色、不同尺寸、不同形状的零部件，在一条生产线上组装出不同款式的汽车，不能停工待料，不能库存积压，更不能出错。这对于一个仅在日本国内就年产400万辆汽车的大公司来说，是多么复杂而艰巨的工程！
“看板方式”能取得成功，不仅在于经过多年的磨合改进创新，形成一个成熟的生产体系，而且在于丰田公司有着坚固的基石。
丰田是一个组织严密的、金字塔型的、以股份和契约连接起来的“企业帝国”。
丰田公司的零部件自制率仅为30%左右，低于日本汽车企业平均的40%的水平，更低于欧美汽车企业50—60%的水平。
这因为丰田长期把零部件制造发包给“协丰会”的223家企业和“荣丰会”的67家企业；这两个“丰会”再向约4000家企业二次发包；而且，还有3万家中小企业接受三次发包。这千家万厂的生产，都纳入了丰田的轨道。丰田公司在必要时会在资金和技术上给予支持和指导，形成了纵向的企业系列。（讲到日本的企业系列，丰田公司极具代表性。）
另外，以丰田汽车为中心，丰田自动纺织机、爱知制钢、日本电装、日野汽车、大发汽车等15家大企业，形成了横向的企业集团。（这个丰田集团是当时日本著名的六大企业集团之一。）
与其他企业集团往往以一家大银行作为核心不同，丰田集团里没有大银行的位置。因为在上世纪90年代中期，如果丰田以现金、股票、债券等金融资产组成一家银行的话，其总值在日本商业银行中可排第9！丰田公司财大气粗，根本用不着向银行借钱。
一纵一横，企业系列与企业集团，形成了一个几乎密不透风的企业王国。
丰田的“精益生产方式”在全世界逐渐普及，但各国企业都远远达不到丰田“出神入化”的境界。
当然，丰田公司自制率低、零库存的组织结构也存在一定隐患。就像一部庞大的不停运转的机器，如果其中一个零部件、哪怕是不起眼的零部件出现故障，整台机器就可能停摆。因为火灾或地震造成个别供货商断货、致使整个丰田系列短时停产的事情，曾不止一次出现过。
另外，为追求零库存而频繁的汽车运输，也加剧了交通拥堵、环境污染等问题。
丰田在日本当时有12个工厂，堤工厂是最大的。年产汽车40多万辆。
在堤工厂的汽车装配线，每隔几十米就有一个类似安全岛的场所。这是员工工间休息喝茶喝咖啡的地方。
让我惊掉下巴的是，这里可以吸烟！
汽车装配线上竟可以吸烟？陪同我们的广报部（相当于我国企业的公关部）负责人笑了：“相信我们自己的员工。绝对是安全的。”
03
生产线又开始运转了。在安全岛上喝完咖啡、抽完烟、经过工间休息的工人们又精神饱满地上岗了。
嗯？怎么回事儿？
27岁的福岛信康早晨上班时负责组装玻璃的，现在却去装座椅了；先前装座椅的员工，眼下在装后保险杠……这个班组的4个人都换了工位。
陪同的公司广报部负责人告诉我们：不停运转的生产线是高效的，但也是枯燥的。公司在更多地使用机器人代替那些脏累险的岗位的同时，提倡工人在班组内轮换工位，以尽可能减少日复一日重复作业的无聊感。
轮换作业的前提是员工们需要“一专多能”。
丰田公司在培训员工上是不惜成本的。
就蓝领而言，公司设置了30多个项目，鼓励员工学习自己岗位以外的专业技术，并鼓励员工参加政府组织的全国技术考试，成绩优异者，公司专门有奖励。
这样，进入公司5年后，在大约掌握本班组50%岗位的操作技能后，才有资格轮换工位。
当掌握本班组80%的岗位技能后，就成为“一专多能”蓝领技术人才，那他进公司已经10年左右啦。
要达到掌握所有技能的专家级水平，还需要继续努力。
蓝领工人的最高境界是工厂长，比我们的车间主任的权限似乎还要大些。
公司从30岁左右的蓝领中，选拔一批骨干进行特别训练，担任4—5人的班长；5年后，脱颖而出的优秀者会被选拔为8—10人大组长，上任前需要严格的训练；再经过多次的磨炼，一个蓝领升至工厂长时，已经近50岁啦。
“工厂长都必须是蓝领出身吗？有没有白领出身的？”我好奇地问道。
“没有！因为他需要现场快速解决问题，特别是突发的技术问题。没有在一线实践的几十年磨炼，是无法胜任的。”
如此地“熬年头”，也就是日本赫赫有名的“年功序列”。日本的年轻人愿意吗？
当然有很多人是不愿意的，自己去创业，去考公务员，去接班（家族中小企业）；但进入制造业工厂的蓝领们，起码是丰田公司的年轻蓝领们，大部分还是愿意的。
尽管从理论上说，他们都是被雇佣者；但他们“以会社（公司）为家”的使命感似乎还挺强的。
“创意工夫”，是丰田管理一项传统的鼓励全员的活动，也就是合理化建议活动。
1950年起始时，当年收到的建议是789件；到1984年，提案累积数量超过了1000万件；1992年为154万件，平均每个员工16件，采用率为99%。
不过，每件提案的奖金只有700日元，也就是一碗拉面的钱而已。真是“重在参与”，尽管有的提案为企业创造了上亿日元的价值，
还有全员质量管理，也是丰田公司长年的活动。
工人们自愿组合以五六人为一组，就生产中的某个课题，用两三个月联合攻关。1993年全公司组成有6000多个小组，攻克了2万多个技术课题。
丰田的蓝领们为什么“死心塌地”地为公司操劳呢？
因为他们的待遇实在是太好了。
要获得越来越好的薪金等待遇，只有不停地努力。
你想跳槽？除非自己创业、除非去中小企业，一般大企业恐怕没人愿要你。因为你从丰田这样的公司跳槽，显然是个“不安分”分子，在日本这样的社会是不受欢迎的。
最近，京东的刘强东要拿出巨资为员工逐步解决住房问题，引起社会舆论的惊叹与赞誉。其实，这在日本企业，早已是“家常便饭”。
丰田公司有几十处宿舍。公司7万名员工中，有2万名住公司单身宿舍，还有6000人住公司公寓。
宿舍也好，公寓也好，职工支付的房租只相当于市面的1/5—1/10！
（尽管如此便宜，但许多日本人不愿住公司公寓。因为这容易被人看成为没本事，有些“跌份”。）
不过，单身宿舍最多只能住7年，职工公寓只能住10年。
丰田有自己的住宅开发企业，卖给员工的房子自然是优惠的。
当然员工也可以自己盖房子。公司会为你提供贷款，其分期付款的利率比市场要低好多。
丰田公司为什么如此“慷慨”？
松下幸之助老先生曾气哼哼地说过：日本是残酷的社会主义。
这恐怕不仅是由于国家实行高额累进的遗产税和赠与税，把财主们的钱财都夺走了（有些日本人交不起遗产税，国家就把遗产收走充公了），恐怕也还在于日本企业的“社会负担”沉重吧。
国内外大公司拥有自己的博物馆、疗养院、食堂，甚至是教育中心、体育中心等，似乎并不少见；但丰田公司还拥有自己的大学、中学、小学、幼儿园、老年保健中心等服务设施。
由于是“大厂”，丰田蓝领的工资自然比一般企业要高出不少。此外，公司还要给一些员工分发住房补助、通勤补助、教育补助、单身赴任（分居）补助、伙食补助、高寒地区采暖补助，等等。我数了数，有21种补助！
即使遇到经济萧条，企业业务萎缩，公司哪怕出钱组织培训，也不会解雇正式员工。
这样的企业。这样企业的员工。生产出来的产品，你会不放心吗？
当然，“年功序列”制度是增强了企业的凝聚力，但也一定程度上扼杀了企业的活力与员工的创造性。
另外，近年来，经过泡沫经济的摧残，丰田公司是否像日本企业一样，减少正式员工比例，而大量聘用“灵活就业者”，这我就不知道了。
04
一个大雨滂沱的日子，尽管路况险峻，这辆丰田最新概念车，一起步就上到160迈！是何等地刺激与恐怖！
这个东富士研究所，汇集着丰田公司最新的核心技术。
据说这里每年要进行上千次汽车碰撞试验。
春季里少见的滂沱大雨使天与地都是迷茫的一片。绮丽的富士山也消隐于无形之中。
富士山脚下的东富士研究所建于1968年，是丰田公司的技术研发中心，是当时日本乃至全球最先进的汽车安全技术的研发机构。这里有汽车性能试验场、碰撞试验场、驾驶模拟装置等复杂的赛道和先进的设施。
我们是应邀前来试乘丰田公司最新概念车的。
这试验场可让我长了见识。有直道，有环形道，有搓泥板道，有陡坡接大长坡，有小弯接大弯，有一段路面竟是横向倾斜的。在这些不同的道路上高速行驶，该是一种怎样的豪迈与惬意呀。
可是，眼下这天气，如注的大雨并没有停歇的迹象，试乘会如期进行吗？
上午9点，试车员来了。人长得挺帅气，看样子不到40岁。他向我们一一鞠躬致意，十分仔细地检查了我们3个人的安全带后，就启程上路了。
我的妈呀！这一起步就加速到160迈！让坐在副驾驶位置的我心惊肉跳。我看了一眼显示盘，瞬间时速竟超过200迈！直道、弯道、环道、坡道，尽管我一再劝他慢点慢点，他似乎一点儿也不为所动，还不时加速，甚至竟偶尔回头跟坐在后座的两位中国记者聊天。我们几个异口同声地劝他集中精力开车，他一口一个没事儿没事儿。
雨势有些渐小，但起码是中雨量级的。试车员告诉我们，雨天驾驶是试乘的重要部分。
也许是艺高人胆大？反正二十几分钟下来，试车员平静如水；我们几人都是大汗淋漓。不是热的，而是惊吓的。
不过说实话，还真是惊险与刺激。
当我们惊魂已定后，试车员开始演示丰田公司研发的一项新技术——自动倒车。
接待我们的技术主管说，日本国土狭小，停车位也相对窄小。在各种汽车事故中，停车刮蹭是最多的。因此，他们下大气力研发了自动倒车系统——停车位两端装上约1米高的感应装置，汽车尾部保险杠上装几个识别雷达；汽车开到停车位前2米的地方，以45°角对准感应装置，不需要司机操作，汽车就可以自动进入停车位。
试车员把车开到那指定位置，他双手抱胸，没做任何动作，汽车真是自动行驶到安全停泊了。
我们请试车员下来，看看是不是真正的无人驾驶；他说按规定他不能下车。在技术主管批准后，那试车员走到一旁，那无人的空车真是自动停到了车位。
（当然，跟目前的自动驾驶不能同日而语。但不要忘了，那是29年前的1994年！）
在会议室，那技术主管一边在投影屏上放着片子，一边解说这概念车的各种新技术、新功能。
比如，自动唤醒系统。长途驾车很容易疲劳，尤其是货车司机可能偶尔会打瞌睡。在前保险杠两端底部装上探测雷达，如果司机走神导致汽车偏离车道时，探测雷达一照到路上的白线或黄线，就会紧急自动报警，把司机唤醒。
再比如，右转弯防碰撞辅助系统。由于日本实行左侧通行的交通法规，所以当在路口右转待转的情况下容易出现盲区。设置在路口的车辆感知器探测到对向有直行车辆接近路口时，就会向待转车辆发送信号提醒驾驶员注意避让，以避免发生碰撞事故。
还有，防止漏看信号灯系统、行人探测辅助系统、车辆周边识别辅助系统，等等。
我傻乎乎地问道，这车如果在市场上销售，需要多少钱呀？
主管笑了。“你买不起呀！恐怕至少5亿日元。”
“这只是概念车，几乎集中了我们所有的最新技术。尽管有的技术已经成熟了，但还不能一下子都投入市场上。那会因为价格太高，消费者接受不了。我们计划是10年内、或者15年内把这些技术逐步地向市场投放。”
10年、15年，丰田的技术储备是多么雄厚！
眼下，中国的纯电动车势如破竹，大有碾压日本、德国、美国等传统汽车强国之势。这使得国内的一些人开始飘飘然，大有“厉害了，我的国”的感觉。（我不知道：如果没有特斯拉公布的免费使用的几百项电动汽车专利，我国电动汽车生产能达到今天的水平吗？）
尤其是前几年，丰田公司前掌门人丰田章男炮轰纯电动汽车并没有大家想象中那么环保，它产生的污染甚至比三辆燃油车还要大。国内众多舆论认为，由于因循守旧的保守顽固，包括丰田在内的日本汽车业已经落后于时代啦。（其依据是，丰田公司的股票市值已经被特斯拉远远甩在后边，甚至被比亚迪所超越。）
真是这样吗？
要知道，早在上世纪90年代初的日本幕张国际汽车展上，我就看到过丰田公司造型新颖的太阳能汽车、电动汽车；
要知道，世界第一款量产混合动力车，是丰田公司1997年推向市场的，而且销量一直遥遥领先；
要知道，尽管目前丰田纯电动车的产量并不大，但它去年竟一下子就公布了15款电动车新车型；前不久，又宣布固态电池研发成功，充电10分钟可续航1000多公里；
要知道，丰田公司是氢燃料电池汽车技术储备最雄厚的企业，累计申请了5000多项专利，占全球氢燃料电池汽车领域专利的一半以上（并且公开免费使用）。这是完全无污染的新能源汽车，甚至被称为“终极能源”，尽管目前成本高昂尚未无法市场普及。我国领导人访日期间，专门参观丰田公司的氢能源汽车工场。
日本企业的确往往因投资保守而失去一些机会，但其技术储备和后程加速的实力是不容小觑的。
去年，丰田公司汽车产量再次雄踞全球第一。
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